◇◇新语丝(www.xys.org)(xinyusi.org)(groups.google.com/group/xinyusi)◇◇ 　　为何人人都爱Costco 　　记者：BEN RYDER HOWE 　　2024年8月20日纽约时报 　　1984年开业时，安克雷奇市西戴蒙德大道上的Costco似乎并不代表食品的未 来。这座仓库本质上就是个棚屋，颜色像不新鲜的咖啡，它提供的是阿拉斯加人 为之疯狂的那种产品和折扣：大份量的日常食物，比如花生酱和番茄酱，以及驯 鹿香肠等当地人的最爱。阿拉斯加的环境极为恶劣，人们需要花费数小时甚至数 天的时间出行购买食品杂货，这使得Costco一经推出就大受欢迎。 　　如今，这里的停车场有点杂货店的味道，到处都是经过加高改装、带有外挂 车架和防滑轮胎的四轮驱动车，以及看起来更像移动堡垒的移动房屋。这里卖的 东西也很特别：氯丁橡胶救生服、绞肉机、枪支保险箱。 　　在巨大的商店内部，一辆辆满载的购物车看上去就像是自己在过道里行驶着。 加布里埃拉·佩莱萨就推着这样一辆推车，这个十来岁的少年要买的东西包括两 头全猪，每头20公斤。 　　佩莱萨轻描淡写地说，“我们想要的东西，他们都有更大的版本。”与此同 时，她的妹妹正坐在推车上吃着Costco热狗。 　　作为这家零售商的首批分店之一，安克雷奇的分店一度看起来像是一个专注 于末世求生的异类，但如今它显示了Costco的远见卓识。 　　“2020年，大约四分之一的人口囤积了不易腐烂的食品，”市场研究公司 Packaged Facts的詹妮弗·梅普斯-克里斯特说。今天，超过一半的人在这样做。 梅普斯-克里斯特说，虽然疫情是一个加速器，但是这种趋势在此之前就开始了， 其驱动力是对气候变化和经济不稳定的担忧。 　　2019年，四分之一的美国消费者在Costco购物。如今，这一比例接近三分之 一。Costco是世界第三大零售商，仅次于亚马逊和沃尔玛。 　　但Costco的成功远不止于囤货。该公司抓住了美国消费者的心理，既能吸引 精打细算的超我（“18美元12罐金枪鱼！”），也能吸引冲动购物的本我（“那 台98寸平板电视我值得拥有”）。 　　从表面上看，Costco是一家折扣店，是一个省钱和精打细算购买杂物的地方， 但它也是一种令人向往的购物体验，满足了大多数美国人的欲望：炫耀性消费。 　　很少有公司对我们的饮食（乃至穿着、汽车燃料或个人卫生用品）拥有如此 大的影响力。Costco主宰着食品供应的多个类别——牛肉、家禽、有机农产品， 甚至是波尔多的优质葡萄酒——其销量超过了世界上任何一家零售商。它掌握着 数以百万计生产者的生死——其中，仅在非洲，它就拥有100多万名腰果种植者。 （Costco的腰果销量占全球的一半。）它的自有品牌科克兰为它带来的收入超过 了耐克和可口可乐等大品牌。 　　尽管取得了巨大的成功，人们对这家公司的了解并不多。其高层官员显得封 闭、神秘。除了季度报告，Costco很少披露其内部运作情况。 　　但在亿万富翁投资者、沃伦·巴菲特在伯克希尔哈撒韦公司的得力助手查理 ·芒格看来，Costco的资产负债表已经说明了一切。在他去年去世前的最后一次 采访中，他直接了当地说：“这是一家完美的公司。” 　　“一切都与信任有关。” 　　Costco经常被比作一种小众信仰，这一定程度上是因为会员一旦加入（全球 有1.34亿人），就很少离开。 　　事实上，人们对这一品牌的狂热激发了社交媒体上的致敬活动，深夜节目中 希望自己显得接地气的名人们说和它有关的段子，甚至还有一本关于它书—— 《Costco的快乐》(The Joy of Costco)。 　　如今，美国人日益认为大品牌是掠夺性的垄断企业，或者是残破的遗存，然 而Costco却因其高工资、周到的客户服务和“对诚信的坚定承诺”而受到尊敬。 位于俄勒冈州的食品品牌孵化器Launchpad的总裁杰里米·史密斯说，Launchpad 专营在Costco的产品投放。 　　不管是不是小众信仰，Costco的精神创始人是一位出生于布朗克斯的律师， 有着乌托邦式的理想和严苛的道德准则。 　　索尔·普莱斯出生于1916年，是来自明斯克的制衣工人的儿子，属于流离失 所的犹太人和其他欧洲人那一代，他们靠着纽约的小生意成长起来——大萧条和 战后的熟食店、糖果店和当铺。20世纪20年代，全家搬到圣地亚哥，他在那里上 了高中。 　　从南加州大学法学院毕业后，普莱斯的第一份工作是代理杂货店和其他商人。 他拥有一种店主的气质，对顾客非常关注，斤斤计较哪怕最小的细节。20世纪50 年代，他开始把圣地亚哥的空仓库改造成会员制集市，顾客只需交一小笔费用， 就能以批发价买到从袜子到香烟等各种商品。这家名为FedMart的公司经营的关 键很简单：留住会员，让他们年复一年地续费。 　　2003年，普莱斯向《财富》杂志描述了他的理念：“我们如何以最低的价格 销售产品？”他说，最重要的目标是“从这样一个角度来看待一切：它真的对客 户诚实吗？” 　　在经济繁荣和社会变革的时代，普莱斯有一种与购物者建立联系的天赋，但 矛盾的是，他的原则之一是不要赚太多钱。 　　“他成长在一个社会主义者的家庭。他是个资本家。他喜欢赚钱，但他支持 工会、支持劳工、支持小人物，”戴维·施瓦茨说。他和妻子苏珊共同撰写了 《Costco的快乐》一书。“一切都与信任有关。他宁愿失去你的生意，也不愿失 去你的信任。” 　　经过多年的一系列合并，索尔·普莱斯的FedMart在20世纪90年代变成了我 们所知的Costco，总部如今位于华盛顿州伊萨夸。作为一家现代公司，它对普莱 斯愿景的忠诚达到了惊人的地步。它仍然注重同会员的关系，会员似乎很满意， 续费率为93%。上个季度，会员费收入为11.2亿美元，约占Costco的16.8亿美元 总净利润的三分之二。换句话说，双方的互相依赖仍然存在。 　　“一个巨大的生态系统” 　　在安克雷奇以南6400公里的得克萨斯州的舒格兰，没有人会开着荒野飞机来 这里购物。但在这个遍布沼泽的休斯顿郊区，生活同样围绕着Costco运转。 　　舒格兰曾是经营制糖业的监狱农场，近年来已转变为一个环环相扣的总体规 划社区综合体。今年6月，Costco在一个黄金地段开设了882号仓库，这是该公司 在该地区的第三家仓库。 　　和安克雷奇一样，舒格兰也是快速增长的亚裔美国人的家园（主要是印度裔 和巴基斯坦裔），尽管在一个各地口味和传统千差万别的国家开展业务面临挑战， 但Costco还是渴望为这里的居民服务。 　　“Costco了解得州的情况，因为他们在那里有办公室，”史密斯说。“这很 精明。他们是少数几家允许品牌只进入一个门店并测试其产品的零售商之一。” 　　因此，Costco能够把握趋势，并将情报发回伊萨卡。“这是一个巨大的生态 系统，”史密斯说，但它也依赖人力资本——仓库经理的专业知识。Costco倾向 于从内部提拔员工，在数十年乃至整个职业生涯中，向员工灌输独特的企业文化。 该公司的许多高级员工都是从包装工或食品搬运工开始的。 　　过去，这样的做法限制了Costco的扩张。多年来，该公司一直拒绝按照华尔 街要求的速度开设新仓库，因为管理层担心这些设施的运营难度太大。 　　然而，这种担忧似乎已经减轻。Costco现在每年开设大约30个仓库，海外的 仓库数量还在不断增加。“海外扩张是增长的来源，”苏珊·施瓦茨说。“目前， 他们在中国有七个仓库。但他们可以开出150个。” 　　对Costco来说，东亚确实是一片沃土，它今年在日本（在那里已经有33个仓 库）、韩国、澳大利亚和中国都开设了新仓库。这些经验在国内也带来了好处。 对台湾和韩国购物偏好的专业了解，让Costco在美国有了红烧鲍鱼、大号红海参 和中式熏肉等产品，也让亚裔美国人对Costco产生了品牌忠诚度。 　　来自加州米尔皮塔斯的内容创作者宇塔克·康（音）在TikTok上拥有46.3万 粉丝，他经常发布“Costco里你不敢尝试的可疑食品”的帖子。他发布的最新内 容之一是洛杉矶进口商Lucky Taro生产的冷冻榴莲果肉。 　　“亚洲食物的选择非常棒，”康在一封电子邮件中写道。 　　“Costco绝不会这么做” 　　总的来说，美国人不相信大公司。但当被问及他们信任哪些公司时，他们一 直把Costco排在前列。 　　“他们卖的食物和别人卖的一样，”史密斯说。“他们的产品又没有什么魔 力。但是他们创造了一种文化。” 　　索尔·普莱斯希望让Costco的会员觉得自己是受尊重的，是有头脑的。该公 司一直以无条件的退货政策、高质量的产品和热情的客户服务而闻名。员工的工 资（平均每小时26美元）明显高于大型零售商的同行（平均每小时17美元）。这 有助于打造“一个稳定、积极、能干的团队”，麻省理工学院斯隆管理学院教授 泽伊内普·顿说。 　　也许最重要的是Costco一直以来的低价声誉。 　　以柯克兰的产品为例，汤恩说，“他们的利润不会超过成本的14%或15%。” 这包括Costco的旗舰产品，广受欢迎的1.5美元热狗和苏打水套餐，自1985年以 来价格一直保持不变。该公司每年销售的两亿只热狗是否能够赚钱，只有他们自 己知道，但这种定价被普遍认为是一种高明的营销手段。 　　Costco令会员保持信心的另一种不太明显的方式是，它从不出售货架空间。 “许多零售商要求供应商为商店的货架位置付费，”马克·斯托文说，他曾是 Costco的高管，现在为领先的食品经纪公司OSMG工作。“Costco绝不会这么做。” 　　斯托文说，Costco还做了一件几乎所有竞争对手都不会做的事情：限制自己 挖掘客户数据。“他们有每个成员的编号，可以用来追踪、追溯，他们当然可以 深入挖掘这些数据，”斯托文说。“他们确实没有这样做。” 　　Costco仍然不愿意接受技术——例如，它很晚才进入电子商务领域——这可 能是由于普莱斯的态度，他命令经理们远离电脑。 　　“如果你是一名高级经理，你的工作就是与会员互动，”施瓦茨说。“他们 希望高层人士一直在现场。” 　　这种精神一直延续到高层。 　　今年1月，罗恩·瓦克里斯成为Costco公司42年历史上的第三任首席执行官。 在得州舒格兰的开业典礼上，人们可以看到他与现场工作人员聊天，并检查冷冻 罗非鱼。数百名以忠诚著称的Costco员工，从路易斯安那州巴吞鲁日远道而来， 与新老板握手庆祝。 　　1982年以叉车操作员的身份入职的瓦克里斯热情地招待员工和客户，似乎愿 意在这里待一上午。然而，当记者走近他时，他递上自己的名片，开始用大企业 的腔调说话。（“得克萨斯对我们一直很好。我们很高兴能在这里再建一栋大 楼。”）随后的采访请求都被拒绝了。 　　“寻宝氛围” 　　坐落在一家倒闭的脱衣舞俱乐部、布鲁克林的工业滨水区和一条喧闹、满是 污泥的高架高速公路之间的318号仓库，虽然没有什么亮点，但却充满了狂热的 活力。日落公园门店似乎为布鲁克林的所有移民群体预留了货架空间。除此之外， 它可能和任何地方的Costco都差不多。这正是Costco的优势所在。 　　要打动会员由价值驱动的超我，Costco的一个方法就是仓库的展示非常简单。 电线暴露在外，没什么日照，也没有Spotify的播放列表，毕竟，仓库就是仓库， 荧光灯的照明，糟糕的室内声学，一切都是为了能加快建造的速度。（例如，占 地1.4公顷的舒格兰大楼只花了四个月的时间就建好了。） 　　这种朴实无华的展示方式传递了一种令人放心的善意信号：我们不是在引诱 你。而这本身就是一种诱惑。 　　“顾客一进门，马上就会产生一种很值的感觉，”《我们为什么购买——购 物的科学》(Why We Buy: The Science of Shopping)一书的作者帕科·昂德希 尔说。“这种感觉意味着，当一个人走进店里的时候，他的可自由支配消费行为 就会呈现出一种不同于在Kroger、Target或梅西百货时的样子。人们会说，‘我 从来没想过要买这个。但如果我想买，那就会在这里买。’” 　　严格来说，Costco仍然可以用“是”来回答索尔·普莱斯的那个问题—— “它真的对顾客诚实吗？”不过如今他的这条准则可能已经失去精神，只剩下字 面意义。 　　很难说Costco的买家不知道自己买下的是些什么。毕竟，他们必须推着装有 两米高的人造树、太阳能电池板、钢制宠物棺材和够吃三个月的比利时迷你奶油 泡芙的手推车，把里面的东西搬回自己车上。 　　“我们的想法是，你不会觉得这些是诱惑，”芝加哥大学布斯商学院的行为 心理学家阿耶莱特·菲什巴赫说。“你觉得很划算。” 　　但是，她补充说，“问题是，你真的需要这个吗？可能不需要。” 　　翻译：纽约时报中文网 (XYS20240820) ◇◇新语丝(www.xys.org)(xinyusi.org)(groups.google.com/group/xinyusi)◇◇